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操作本来就是简单的,管理是营造朴实的风气

操作就像擂台搏击一样,必须是简单而纯熟的。操作是技能,不是表演,直拳就要越直越快,繁琐的多余动作就是花拳绣腿,它的作用只是制造无用功而已。中国武术招式繁多,经武侠小说和武打电影吹嘘就更是神乎其技;泰拳却是简单的几招,着重实战搏击。多年前东南亚的武术界名家到曼谷去打擂台,结果是尽兴而去败兴而归,全军覆没。特别是在擂台上的狼狈相和练套拳时的流畅或武打片中的潇洒绝对是天壤之别。

其实何止泰拳是如此简单的呢?西洋拳击不是更简单吗?中国拳术到了什么时候才能真正上擂台呢?应该是把中国功夫简化成散打之后吧?我这瞎估应该出入不大吧?

几甲子深厚的功力到底是什么呢?前一阵子在电视上看到对一位武林名宿出拳的科学分析,结果是和高手打球的道理一样,就是集中全身的力量于一点。平日大量锻炼肌肉和胫骨的力量以及身体协调能力,要做到能从脚底涌泉穴发力,通过腰腿的协调,在同时缩紧全身的关节的那一刹那使出全身力气于一点。过多的花招只会把简单的拳术搞复杂而已,它也许适合于健身和表演但是不适合擂台搏击。

在运动场上,乒乓球的三板斧练得精的马龙是乒乓球王,网球的三几招打得好的费德勒是网球奇才,练武的应该也是一样,所以民国时期有半招揽雀尾打遍天下南北的武林掌故和金庸笔下一招冲天炮打下一串高手的篇章。招式不在乎多,关键是三两招看家本必须领练得精,用得到位而已,这就是具体操作的内涵。

 许多人不明白为什么草莽出身的土老板在真刀比试的操作中经常要胜过满腹经纶的专业经理人。我认为原因就是这些专业经理人并不那么专业,他们满腹的经纶却因为吃不透,技能不熟练,所以在实际操作中反而成为了包袱。于是操作体现为虎头蛇尾的花架子。道理正如老子所说:“常无欲以观其妙”。

反正我在奥维尔工业和约克工厂所学以及我在1990年代初在深圳麦克维尔公司的操作就是简单的三板斧而已。这程咬金三板斧就是《麦克维尔文化》、《标准操作程序》和“生产倒排流程大白板”。我们的制度就是这么简单,思想就是这么简单,思想简单深入操作技能就娴熟。最为关键的是领导思想简单地 以身作则建设积极主动,自发学习的风气。

我们的企业就是在这种简单的操作和宽松而认真的环境中,建设了一个自动自发,训练有素的团队。


延安精神是优良传统

20世纪初期的延安是大家更熟悉的例子。延安的管理法制就是简单的三大纪律和八项注意以及领导以身作则,大家思想简单地要建立一个新中国。因为法制简单和透明所以不需要多少执法的官僚,这是至关重要的。于是一个自动自发和训练有素的团的就建设起来。

任何的措施都有正负两面的 ,条规将制造权力和官僚,更多的条规则制造更多的官僚。同时条规赋予官僚权力而权力导致腐败,绝对的权力则导致绝对的腐败。

管理是管控无用功的无用功。没有管理的群体是无序的乌合之众,所以会存在许多低级的无用功。管理的目的就是形成一个有序的体系,控制和减少因为无序所造成的无用功。不过,一个先天的前提是不可忽视的,那就是管理本身是无用功,不管是否达到管控无序无用功的目的,新增的条规和官僚本身就是新增无用功的根源。

如果再制定新的条规来管控官僚,那么是在制造更多的官僚,于是造成恶性循环。一旦条规日益繁琐则执行条规的官僚就日益增多,这样的体制肯定是复杂的,这时哪怕大领导以身作则,高层到中层大量的领导未必如此,于是思想不可能简单,文化不可能简单。所以说精兵简政是管理的第一步。

  延安文化是中华民族复兴的火种。三大纪律和八项注意和刘邦入咸阳前的约法三章异曲同工,加上勇于抵抗外侮,勤于自强,领导以身作则,管理文化简单,管理体制平扁,干将多官僚少,形成自动自发和训练有素的民族精神。蒋介石的失败在于患上恐日媚洋和欺善怕恶的综合症,勇于靖内,惧于攘外,这是缺乏民族气概的南京精神。我们现在到底还延续了多少延安文化和精神呢?

根据20年前《参考消息》的一篇报道,前唐是四千人养一个官员,前汉更是八千人养一个官员,如果属实,精兵简政的程度当真是要叫现代的管理者汗颜!

前汉的管理采用黄帝和老子的哲学,所以也叫“黄老之治”。其精兵简政的简单管理,在萧规曹随的操作中体现得淋漓尽致。在急需填补官员的时候,曹参总是挑选木讷于文辞的忠厚长者。当能言善道,慷慨激昂的官员来找他进忠言时,曹参总是请他们喝酒,直到把他们喝醉为止,就是不给他们说话的机会。见到有人犯了一些小过失,曹参总是把它掩盖了。执行简单的操作,建立简单朴实的风气,不让干部制造问题,这简单的管理文化应该是文景之治太平盛世的基础。 惠帝不满曹参治国消极,于是就叫曹参的儿子曹窋去劝告他。曹参骂他的儿子说:“国家大事是你管的吗?”并鞭打了他二百下。 惠帝很恼火,于是就责怪曹参。曹参问惠帝:“皇上自己觉得水平与高祖相比如何呢?” 惠帝说:“我怎么能和高祖相比呢?” 曹参又问:“皇上认为我比萧何如何呢?” 惠帝说:“你不如萧何。” 曹参回答说:“皇上说的对极了,现在高祖和萧何所制定的制度法规,操作得十分顺畅了,今天皇上和我跟随着原有的制度操作难道不是很好吗?”惠帝不得不承认曹参的智慧。曹参的智慧是什么呢?就是维持简单的体制、简单的文化、简单的理念和训练有素的操作。这就是黄老之治的精髓。

大家只知道老子思想无为,事实上曹参的管理并非只是喝酒而无所作为的,曹参落实了西方管理学大师杜拉克(Peter Drucker)的论点:“知识工作者最需要被管理,特别是知识工作者中的管理者”!

其实,曹参一直在管理官僚,不让好大喜功的干部制造问题,同时在制造一个实干的风气,这正是绝大多管理者所忽略的。我重申,许多问题都是管理者自身所制造出来的,繁琐的律法和大量的官僚就是制造问题的根源。


简单笨拙的思想(KISS)

练拳术的人为什么天天练那一模一样的,枯燥无味的简单招式呢?打球的人为什么做多拍训练呢?士兵为什么每天花那么多的时间做那简单而笨拙的操练呢?因为具体的操作本来就是是简单而笨拙地建设持之以恒的文化和娴熟的技能,西方企业管理把它叫做KISS (Keep it Simple and Stupid)。

 KISS最关键的作用是因为操作娴熟而不会重复制造低级错误和重新发明轮子,更不会创造复杂的条规和不创造价值的官僚。长话短说,只要日常操作纯粹是解决客观的问题而不是自身创造的问题,事情就简单得多了。


管理者的行为反差是企业的内伤

说员工素质差是庸才的口头禅,更是借口。其实员工素质差就像儿子素质差的道理一样,这叫做:“养不教父之过”。哪怕真的是员工素质差,那只是皮肉伤而已。但是从总经理到经理的管理层,如果素质差的话,那是企业致命的内伤。

首先管理层是在荧光灯下的主角而员工是台下的观众,眼睛多,耳朵多,嘴巴更多。台上主角的一点瑕疵,将被台下的观众大幅放大,既是员工笑话偏又是效仿的对象。 所以,如果你要员工规范操作,你必须以身作则,遵守企业的程序和规则。如果你要员工不自私,那么你就不能有一丝一毫的私心。如果你要员工体现团队精神,那么领导以及经理之间必须保证团队精神。如果不能,那么你就只能引咎自退,这正是我四次脱离平欧管理层的原因。我应该躲到找不着的地方。

管理人首先必须明白管理的基本观念和原则,如果原则和枝节都分不清而还要纠缠不清,那是悟性太差,悟性太差的人恐怕连自己都不可能管好,因为他根本就不是一个明白人! 老子的说法是:“知人者清,知己者明”。让清而不明的人当管理者,你准备来年清明节给企业祭拜吧!为什么呢?因为管理的首要工作是营造良好的风气,而不明白人的行为反差却是败坏风气的罪魁祸首,两者是背道而驰的!那不是以身作则而是以身作贼,于是企业很快就成为X群贼党!


思想简单的经理人

奥维尔工业是我学习实战的战场。 90年代我所目睹的奥维尔工业,企业文化是十分简单的,就是按照标准操作程序努力创造价值而已,没有办公室政治,不说理由,不推搪责任。这是我从未体验过的工作环境。

老符是卖松下排风扇出身的,老刘在70年代中期创业时就把他拉出来搞销售。老符给我最深刻的印象有几点。第一,他的名片和一般的销售人员非常不一样,名字下面就只有“经理”两个小字而已,没有夸大的名堂,也没有铺张。 

第二,任何时候看到老符,他总是一门心思,冲劲十足地执行任务。他就像是一团火,在我们的眼中,差一票输给老何而没选上一把手,对他的影响就像是一阵微风吹在一团烈火一样,燃烧的更炽烈了。这样的个性在一个企业中的感染力是很强大的。奥维尔工业的成功,老刘的简单理念能通过象老符这样思想简单,心态平和,干劲十足的经理人去落实是十分关键的。通过一层层像老符这样的超导体把思想落实和传播就是风气的建设。奥维尔工业就这样收购了美国第四大空调厂---麦克维尔的。这是一般生意人所不想也无法理解的!

第三,老符在规范中坚持自己的主见。90年代初期为了推壁挂机的问题,老符和老刘争论了无数多次,逼使老刘让步。事实证明老符是正确的,奥维尔工业在90年代的高速增长,抢先进入壁挂机市场是关键的因素。到了20世纪末期,奥维尔工业壁挂机的销售额已经可以和原来在马来西亚市场独步天下的松下电器分庭抗礼了。


训练有素的团队

具体操作是技能,就像运动竞赛一样,必须技术娴熟,训练有素,这不是观众所看到的表面现象。 训练有素的技能绝非观众能做得到的,它需要长期高强度的训练,而没有简单的思想和毅力是免谈的。

管理更像团队运动如足球,如果认为高薪请一位名教练或是请了几位明星球员就能解决问题,那是思想浮躁,或思想复杂。要训练出技术娴熟,配合默契的国家足球队,目标应该是在提升球队风气的前提下,强化技能的训练而领导是主要的动力。 特别是在企业草创或是执行力比较弱的时候,领导别无选择,他必须思想简单地身先士卒,身体力行,以行动来创造球员或员工的信心,进而建设一个简单而训练有素的文化。  另一个现实是当企业不上轨道,操作就像是刚入学的小学一年级学生一样,写个大字还要大人捉着手写才行。如果把他当着高中生看待,肯定交不出作业。所以领导必须身先士卒才能快速地做决定,让企业运行起来。

  许多自我感觉良好的领导是不愿意接受自己所管理的企业只有小学一年级水平的,于是就像不能体谅小孩的老爸一样,只会在旁边指挥、发威和发火。结果小孩还是在满肚子委屈中交不出作业来。这时,自我感觉良好的领导,因为不愿意面对现实,于是把问题的焦点不自觉地转移到一些表面的问题上。于是思想就更为复杂了,思想简单的领导尚且训练不出思想简单的干部,思想复杂的领导怎么可能有思想简单的员工呢?


庞大的行政部

考核一个机构的简单或复杂程度,只要看行政部的规模就一目了然了,庞大的行政部肯定窝藏大量的官僚。在1993年10月初,我到深圳的时候,领导深圳工厂的是香港国奥的总经理老杨。老杨在香港遥控,所以深圳是两头马车管理,小叶负责工程;小小叶负责财务行政。小叶手下有两位工程师,和他一块忙着土建和设备安装。小小叶手下是一位汉中请来的教书先生当行政部经理,带领四五位行政干部无事忙。

我12月1日才正式上任,所以就做了一个多月的旁观者。我学春秋名将吴起,和员工住在山坡下的宿舍。十月的夜晚已经颇有寒意,然而庞大的行政部却还未给员工准备棉被。 每天两餐,我和四五十号员工走到镇里的小餐馆吃饭。在一两公里的路途中,每当行政部的干部坐我们唯一的皮卡飞逝而过时,我就听到员工的怨言。到底行政部创造了什么价值呢?我初略的盘点是让员工受冻,浪费汽油和制造员工的负面情绪,反正就是浪费资源和败坏风气。我不产生价值而拥有权力的人叫做太监,蛋都生不出一个的不是太监是啥呢?在军队里叫监军。

在春秋时期,监军就存在了。燕赵联军已开到齐国境内,司马穰苴临危受命统帅三军,齐王却还要派亲信庄贾为监军。司马穰苴约定午时誓师,庄贾赴宴,过时一个时辰才大摇大摆地到来。司马穰苴按军法处置,齐王的赦免书来到时,监军早已人头落地。司马穰苴乘势出击,大败燕赵联军。如果还有监军在婆婆妈妈,拖拖拉拉,将军如何果断制胜呢?监军的作用是什么呢?制造无用功而已!反正一代天骄成吉思汗是这么认为的。


精兵简政

1993年12月1日,我正式上任,我定下的目标是要思想简单地坚持做好以下几点:

 通过沟通、行动和行为,让大家在潜移默化中接受我的方向,那就是建设一个朴素的前期社会主义管理模式,没有阶级,分配合理,思想简单地大家一起创造价值;培养一支实干和训练有素的干部队伍;建立一个简单、扁平的体制;建立一个简单、实在、人人创造价值的风气; 领导带头学习和解决大家无法解决的问题;越高的领导要创造越多的价值。

土建收尾和设备安装调试的工作要到春节前后才能完工,倒是宿舍在十二月初就能入住。我做一个简单的行动计划:

1)专注于民生问题,要保证员工住宿的条件、环境和氛围符合企业方向的要求。

2)在稳定了民生问题后,我就要立刻建立简单的人员组织结构和职能分配,我要事前判断和挑选适合的人选当经理,然后再和经理脑力激荡,挑选出恰当的人选负责每个主要环节的工作。

3)我和经理们一起分配,让各个环节的负责人翻译母公司的标准操作程序和作业指导书(SOP/WI),并且要他们和员工进行讨论,从下而上制定深圳工厂的《标准操作程序》。

4)随时随地了解每一位干部,甚至每一位员工的意识形态和行为,要天天提升企业风气。

我决定从行政部开始精兵简政和整顿风气。要搬进宿舍的一个月之前,我要求行政部经理给我制定一个宿舍管理制度。行政部经理给我列了二、三十条,员工如何做错,行政部如何处罚的条规。典型的例子是,小便不冲水处罚五元,大便不冲水处罚十元,乱钉墙壁处罚十元。我问行政部经理:“你该做什么呢?” 经理听不明白。我继续问:“假如停水了,我大便没冲水,你怎么处罚我呢?”

经理傻眼了,他肯定从来没有听说过经理处罚领导的事。他更是没见过像我这样没有风范的领导吧? 我叫经理认真思考他自己该做什么,而不是员工该做什么,想通了来找我。  经理没有找我,我猜想他没有责任的观念,而他心中只有权力的概念而已。可是在我的字典里管理却只有责任和任务,在执行任务的时候,你有职权,在没有执行任务的时候,人人平等。为了要顺畅地完成责任,操作人就要编写“标准操作程序”,由下而上立法。这就是企业的法制。

企业不需要管人的条规,否则行政部和管理层就立刻变成特权阶级。领导在责任是创造价值,不创造价值而又有权力管人的特殊阶层叫做官僚,我把他们叫做太监。中国有历史悠久,种类繁多的“太监”传统,在军队里叫监军。成吉思汗的评价最一针见血:“打仗是将军的事,要监军干啥?南蛮子真蠢!”

迁入新宿舍的前一天,我问行政部经理:“厕所里头是否准备了大水桶和水瓢,以便停水时急用? 你是否有统一给员工钉一些挂衣服的钩子?你是否到处有准备了垃圾箱?”


 要先管好自己才能管好别人

经理不能回答,满脸委屈的,显然是在说“你又没叫我做?”  我命令他立刻去处理这些他分内的小事,我补充了一句:“身为领导人,你必须首先管好你自己。不首先做好自己分内的工作,却还气壮理直去管别人是太监。我不要宦官为患。” 接着我出差去,回来时,行政部经理已经辞职不干了。他肯定是怕了我这个思想怪诞,行为不可理喻的领导吧? 其实我更害怕与他共事呢? 我乘机精兵简政,去除行政部经理的职位。这么一来,宿舍管理的责任就落在总务肩上了。 说得准确一点,大家都认为权力是落在总务的手中并非肩上。 我死性不改,又叫总务制定宿舍管理制度。总务制定了和行政部经理的杰作一模一样的二、三十条员工如何做错,行政部如何处罚的条规。他的理由是员工的农民意识重,中国人素质差,没有规矩不成方圆!我突然发觉总务长得和行政经理实在是太相似了。我把处罚员工的条规扔掉,叫总务立刻去买水桶、钉挂衣架、做垃圾箱等。 我高声地强调:“宿舍环境不整洁,行政部要负80%的责任,因为你们是领工资来做这项工作的,员工只要负20%的责任而以。你用100%的精力去管理负20%责任的人,而完全放任那应该负80%责任的人,这难道不是本末倒置吗? 何况那肩负80%责任的人是你自己呢?这难道不荒唐吗?” 总务突然冒出一句话来:“要准备痰盂吗?”他的理由是员工的农民意识很重,素质差!

  这到底和农民意识有什么关系呢? 当然没有!知道为什么我这么肯定吗? 因为后来行政部总务的职务被简化了,而负责宿舍清洁的正是一位农民。农民的心态好,所以完成任务不是问题。 随时随地吐痰或随手扔垃圾,当真跟农民意识扯得上关系吗? 世界杯足球赛的球星,难道不也是经常在球场上随地吐痰吗? 我就亲眼见过香港一家上市公司的财务总监在武汉的市区里随手扔掉手中的烟蒂。为什么他在香港不会做的事,在国内自自然然地就做了呢? 不是因为农民意识,而是随手扔烟蒂是当时国内的大环境。为什么会有这样的大环境呢?因为许多领导和中产阶级新贵不以身作则而以身作贼, 包括这位财务总监!我要总务以身作则,不随地吐痰,引领风气。 “我肯定没有问题!”总务说:“关键是这是中国人几千年的陋习呀!”


漏数自己的小猪

其实中国人真正的陋习不是随地吐痰,也不是农民意识,而是成了中产阶级新贵后就变成过了河的第十只小猪。嘴巴上挂着的就是中国人素质差,就差一点没学麦克杰克孙(Michael Jackson)把皮肤漂白而已。这些人的素质实在不咋样!你听说过十只小猪过河的故事吗? 过了河,猪领导数猪,数来数去就是少了一只。原来猪领导总是数漏了自己。 总务尝试按照我的思路去做,第二个月又过去了,厕所的备用水经常还是干的;垃圾箱并没有做好;挂衣钩也没有整改。明显地,总务对我的思路还是一知半解,而且执行起来三心两意。

总务也认为我无法理喻:“用你的方法管理,管理者缺乏威严,员工是不会怕的。”我真不明白,要员工害怕干嘛?  争论是读书人的强项,却是我所烦厌的,烦了就要发火。总务什么都不怕,就怕我发火,为什么呢? 因为在他心目中,我有权力呀!原来有权力的人生气是非常神气而且神奇的事情!终于总务也辞职不干了。这两位行政部的管理者能不管吗?

总务走后我尝试用一位没有任何管理经验的女老师当总务。女老师的思想也不简单,但是因为没有任何倚老卖老的经验,所以就乖乖地听我的吩咐,把总务分内的工作认真做好。于是厕所不缺水了,垃圾箱在钣金线的协助下做好了,蚊帐挂了起来,灭蚊子、除苍蝇、杀老鼠的工作也一一完成。从挂蚊帐到灭老鼠的工作,都是总务在我的安排下请宿舍委员会发动员工协助完成的。后来,女总务离职后接任的农民工把任务完成得更好。这个时候行政部已精简到只剩下人事和总务两个人而已。   

  

 一个月后,在不知不觉中,整个维持环境清洁的风气也树立起来了。就这么样,开始我还经常随手捡一些扔在地上的垃圾,一两个月后,我们的员工已经不随地扔垃圾了。扔垃圾的只有外来的客人,一般上,员工看了也会随手捡起来。  半年后,我们厂区的整洁是平湖镇的骄傲。深圳市领导来参观时,镇里的领导不会忘记带他们来参观我们宿舍,展示平湖镇的文明管理。我们没有管人的条规,但是我们的宿舍管理成为了平湖镇的典范;被行政部视为素质差的员工成为了文明的典范。后来,深圳市的机关还派人来学习呢?   

  
  

管理必须由上而下   

  

管理必须由上而下,管理好领导才能管理干部,管理好干部才能管理员工,否则只打苍蝇而不敢动老虎的行为将为员工所不齿。我第二个精简的对象是工程部的第二负责人许工。许工给我的第一个印象是在1992年底我第一次到深圳的时候。那天到工地时天色已黑。一到员工临时宿舍,老何便被这位研究生拉去单独沟通了,害我足足等了一个多小时!在回去市里的路上,老何手中握着一叠“万言书”,感叹道:“嗨!差一点丢掉一个忠臣!”   

  

1993年我再来深圳时,许工的工作是工程主管小叶的助理。小叶觉得许工比较虚,我于是就向他建议说:“越虚的人就越是要给他具体的任务。” 当时一个最具体的任务就是领取消防准证。象我们这种弯铜、折铁钣、打螺钉的中央空调行业,本来是没有什么消防隐忧的,但是因为我们的车间比较大,有一万平米,根据国家法令必须要全面安装喷淋系统。我建议让许工去跑消防准证。 在下山去吃饭,我经常听到员工对行政部的怨言,发觉这和许工给老何“万言书”中所写的内容完全一样。原来许工所看到的也就是其他人所看到的而已。倒是我也听到不少针对许工的非常类似不满行政部的怨言呢! 这令我想起孙子的一句话:“见日月不为明目,听雷霆不为聪耳。”不用之乎者也来说就是,“看到太阳和月亮并不等于你眼睛明亮,听到响雷并不表示你耳朵灵光。”  为什么呢?因为这是谁都能看到的呀!大家都能看得到的东西,何必小题大做去写“万言书”呢?不如直截了当地找小叶讨论,而把写“万言书”的时间用来做好本分的工作。     

  

我上任后,许工还没有把消防证书办下来,难道他在“万言书”里头批评行政部个把月跑不下一纸批文的说法,不是五十步笑一百步吗?我继续给许工具体的工作,年底他辞职回去原单位当他的高工去了。  我的前上司,约克国际的前总裁祖汉特(Joe Hunter)处理这样的问题最为直接。他首先绝对是看绩效的,如果你没能完成任务,你最好是具体提出一个亡羊补牢的步骤。无论如何,你千万不能找借口或者说难,要不然,他瞪眼吹须地给你的回答肯定只有一句话:“假如是那么容易做的,我找我老祖母干好了,聘请你来干吗呢?” 原文是:“If it is so easy why should I employ you? I ask my grandmother to do it!”   

  

祖汉特的绝招是挺管用的,接招的人一般上都会被搞得眼瞪目呆,不知所措。当对方需要脑震荡的时候,如果你不怕把他吓呆了,这下子当真是非常管用的。哪一个专业人士愿意跟汉特的老祖母相提并论呢?即使是再崇洋媚外的,洋人老祖母到底还是老祖母呀!那实在是太窝囊了吧!   

  
  

领导必须以身作则遵守公司律法   

  

管理必须由上而下的第一条法则是领导必须以身作则带头遵守公司律法。 既然建立了组织结构,分配了职能和编写了标准操作程序,总经理就必须以身作则按照标准操作程序来规范行为。   

  

才操作了几天,小小叶突然来找我表示吉隆坡来的四位干部对我的不满,小小叶说:“以前,何总有什么事总是首先和我们商量后,才和国内的员工沟通。现在你总是先和国内的员工商量了,才和我们沟通的。他们无法接受,他们觉得你比中国人还中国人,比共产党还共产党。” 我说:“老何当时是在筹建工厂,我现在是正规的工厂操作,这是不一样的局面。正规的工厂操作,总经理就要以身作则遵守标准操作程序,规范地操作,所以我肯定是先和经理们商讨了才和干部沟通的。吉隆坡来的其中三位干部不是经理,我自然不好越级和他们讨论了才找他们的经理讨论。除非是要给你们特权!你们知道一个有特权的机构会发展成为怎么样的组织吗?那就是只有权力而没有责任的封建、官僚组织。”  小小叶说:“他们不要特权,他们只是无法接受这种角色的转变,他们只是希望你能多和他们讨论公司的问题。”  我问:“他们要当经理吗?坦白说他们的工作态度是非常不错的,应该是比国内的员工都强,但是他们都是大学一毕业就跟着老何来深圳的,资历太浅。如果立刻升他们为经理可能是在害他们呢?西方人喜欢说,要害一个人的最好方法就是加快提拔他,给他带一顶比他的头大一两号的乌纱帽。这样他就什么都看不见了,中国人叫做拔苗助长。” 其实他们已经被老何惯的啥都看不到了,再套上一定大帽子还得了吗? 国内员工会如何看他们呢?

小小叶说:“他们也知道还不到时候当经理,然而他们是和何总来中国打天下的,以前何总有什么事都是先和他们商量的,我建议你照顾这一点。”  我问小小叶:“如果给你们特权,国内的同事会如何看你们呢?你们对企业的风气到底会制造多少负面的影响呢?你们要如何在中国打天下呢?就靠你们几个人,几双手吗?西方人说要做领导人,首先就要能被领导。老子说得更是形象,欲先人,必以身后之。如果你们是人才,就想象你们是在总部工作,那么就不会心理不平衡了。然后实实在在地学习具体操作的本事。这样,当你们领导这家企业的时候,你们就有一个风气良好的企业和一群支持你们的员工了,那时候才有打天下的资本呢?” 过了两天,小小叶又回来了:“我们是和何总来中国打天下的,现在这个状况完全变了,他们实在很难接受……”  我还是那一句老话:“你们要如何打天下呢?天下哪里有那么伟大的大事呢?我现在只想把眼前的小事做好。如果你们实在想不通,你们就全都回去吧,我一个人留下来干好了。”  不久,小小叶回吉隆坡去了,其他三位1992年随着老何来深圳打天下的小元老都留下来当普通的干部,实事求是地放下身段,全身心投入地忙自己岗位上的工作,而且在翻译总公司的标准操作程序的工作上,他们给其他部门都帮了不少忙。这么一来,从上而下整顿风气的工作基本上就完成了。在这三个事件上,我的行为已经赢得了大部分员工的信心。


大锅饭的哲学

我们周边几家大厂,员工上千人,工厂内皇冠、奔驰轿车都有好几部。这些大厂的管理是非常严格的,员工的待遇直接和绩效挂钩,车间到处可见罚人的条规。总务特别欣赏这些大厂“规范而且量化的管理”,非议我们大锅饭的管理模式,不过我关心的只有员工的想法而已。  我们工厂确实是搞大锅饭的,总经理和员工,住在同一个宿舍,一起排队打饭。工厂除了标准操作程序,没有处罚人的规章制度。考核一年一次,秋后算总账。我带头节省开销,把买轿车的预算用在宿舍后面搞一个后花园和篮球场,还建了一个4mX4mX5m的大鸟笼养鸟。当鸟儿熟悉了环境,我干脆把笼子打开,让它们自由进出。

招待客户也不到餐馆而是在饭堂边上一个小房间而已。吴炎伟老师来工厂也没有二锅头款待他,后来每次见面,他总是提这件事,明显是在表扬我们的淳朴。 周边一家大厂有五个饭堂,老板和境外来的高级领导层一个,境外干部一个,国内干部一个,拉长一个,在最低级的员工饭堂,员工自备大铁碗排队打饭,饭菜就是青菜豆腐和蚂蚁般大小的一点肉沫。宿舍就更甭说了,和员工住在同一个宿舍可不是有损领导身份吗?


不打卡的工厂

一天,生产部经理很兴奋地来找我说:“庄总,钣金线的组长真不错,他看到不少员工开完早会才来上班,所以他建议早会点名,严加管理。” 我觉得不对:“组长管的就是那七八位员工,点什么名呢?难道他连属下的名字都记不得吗?组长的核心工作就是要管好下属,连开早会缺席都管不了,点名有啥用呢?” 经理说:“别的企业还打卡呢?” 我最反对打卡,为什么呢?那不是把上司的责任抛给了打卡机和行政部吗?结果是连最根本的下属迟到早退都不是上司需要关心的事情,这还是管理吗?这是对管理者完全没有要求,而让行政部和打卡机管理员工,放牛之余还赋予行政部管人的权力,于是制造双重的官僚。给行政部管人的权力就像是设监军一样,让我想到成吉思汗的话:““打仗是将军的事,要监军干啥?南蛮子真蠢!”

为什么成吉思汗的军队战无不克呢?成吉思汗十进制的管理,要求大小管理者对十位下属管理得像自己的十根手指头一样,同为一体。如何做到的呢?当然是必须对大小管理者有要求,关心下属的心态、能力、优缺点和所面对的困难等。这跟行政部和打卡机是风马牛不相及的。向成吉思汗学习,所以我的行政部只有人事和总务二人,当然没有打卡机啦!对自动自发的员工,我们工厂是宽松的工作环境,加上宿舍像个大家庭,于是员工对我的管理就更有信心了。


体制的建设

坚持思想简单(KISS)的原则,制度建设是十分简单的,那就是思想简单地实行三板斧:   SOP(标准操作程序);大白板(生产倒排流程表);麦克维尔文化三十一则。

前两项在三位吉隆坡来的干部积极主动的配合下,各个部门很快就完成了,剩下最后一项是我的工作。老刘从1970年代开始,每天开早会就读松下三十一则。老刘总觉得松下三十一则的内容,除了西方管理学的概念,有许多是传统中国禅宗佛学、兵家和儒家的东西,所以一直想编写自己企业的三十一则或每日一则文化。 我1991年进入奥维尔工作,老刘就一再给我提起这个意愿。然而这个概念一直没有执行下去。无论如何,我和老刘对中国传统文化有几点共识: 国人所推崇的儒家思想,过于偏重伦理、礼节和人际关系,而忽略事理、方法和自然规律。特别是在汉朝思想大一统过后,历朝大儒把儒家学说吹捧过高,于是就搞得伦理和事理不分了。最典型的就是汉朝大儒董仲舒,他干脆就把人际关系的伦理与自然规律结合起来了。于是《易经》一类的超逻辑思维成为了中国传统读书人思维逻辑的一大要素。

春秋诸子百家都传承周文化,所以都讲仁义道德,它并非儒家的专利。比如儒家和兵家都推崇五德,儒家的五德是仁义礼智信,而兵家的则是智信仁勇严。比较两者,兵家把智慧和信任排在前面而儒家则排在后面,足以说明兵家更着重能力和实际操作。  

老子的学说,表面看来似乎比禅宗佛学还虚无,事实上,如果宏观地或从系统科学的角度来看《老子》,许多具体做事事理的基本概念是与《老子》十分吻合的,而且你会发现老子的总结非常简练精辟。

法家是最没有民主法制概念的,商鞅和李斯等所执行的法就是典型的“以法制人”,这种管理方式不是法治,而是极权专制,西方人把它叫做“Rule by law”。民主法制应该是“Rule of law”。一字之差,当真是差之毫厘,失之千里!  

兵家是传统中华文化中最务实,把事理与实践结合的最好的学问。其实从姜太公的《六韬》,黄石公的《素书》、《三略》,到孙武的《孙子兵法》,写的就是实实在在的,实际可行的,带兵、治国、平天下的道理。这是在企业管理中非常实用的学问。我们在实际的管理中曾经不断把兵家和西方管理学对照,发觉在宏观的总结上,兵家加上老子往往总结得比西方管理大师杜拉克都要简捷精辟。

所以我以老子和孙子思想为主导和松下三十一则为参考,结合传统中华文化、西方管理学和自己的管理经验,写出麦克维尔文化的小册子。册子是朴素的,思想是简单的。

管理的操作本来就是这么简单的,书读过了就要把它忘掉,理论谈过了便要把它忘掉了,然后就要像程咬金一样,天天就专注地把三板斧舞得滚瓜烂熟,舞到出神入化。记得,出神入化的不是长篇大论的理论,而是简单的三板斧而已。

我说的都是实话,但是正因为我说的是实话,所以除非是有实战经验的人,一般人会认为是谬论。一般上,经过修饰的,半真半假,冠冕堂皇的语言是比较容易被接受的,但是实实在在的真话则会被怀疑。正因为如此,所以我必须罗罗嗦嗦、婆婆妈妈地唠叨了那么多。原来把简单的东西搞复杂了,大家才开始有点相信我呢?无论如何必须把复杂的思想简单化才能具体操作好。


这样子的操作能赚钱吗?

从1994年开始操作到1998年我离开深圳麦克维尔,这家企业就是上班开早会,下午上班大家集中在大白板前填写白板,其他的时间就是各至各位干自己的活。因为大家都没有做空调的经验,所以碰到难题题我就带头跟负责人一起脑力激荡, 寻找答案。还有就是星期五的干部会议我做一些简单的培训和汇报公司的状况而已。

我们没有奇妙的点子,没有堂皇的策略,连一部像样的轿车都没有,而且客人来了,也只是请他们在厂里吃饭而已。我说这是实在,但是经理和干部显然认为这是寒酸。有一些嘴快一点的干部就表示怀疑:“这样子的操作也能赚钱吗?”

反正,从经销商到中方合作伙伴和自己的干部,大都不相信生意是可以这么头脑简单地去做的。为什么呢? 因为中国人喜欢把谋略当着是点子,但是知识时代的西方人却把谋略简单地看成谋划和行动计划。


关键是企业到底能为客户创造多少价值?

这时,大家的信心危机搞得我内心也开始有点发毛。然而实战经验丰富的老刘却是始终头脑简单地要我们沉下心来练兵,把QCDS认真做好。

1995年我们有了内销权,我立刻设立了一个服务队伍。我们从车间选出来十来个精英,由服务部经理小蔡带领这个特种部队。工厂给销售公司的承诺是,只要故障或质量问题反映到工厂,工厂的服务人员将在24小时内带着零配件到现场解决问题。 一天工厂接到一个东北打来的投诉电话,说我们的明装吊顶空调不能制冷。市场部和分公司的反应是我们还没卖到东北市场去呢?  再深入了解,原来是香港销售公司卖给台湾厂家台佳,而台佳再卖到东北去的。台佳和客户扯皮,所以客户看到生产厂家名牌而找到我们来。我叫小蔡立刻带着电子板飞到东北,当场把问题解决了。当时我是一意孤行,这种做法是赔本生意,干部们普遍是不赞同的。

干部们的心态我能感觉得出来。当时企业还是亏损的,我这种解决问题了再说的做法未免太天真或书呆了吧?这样下去公司到猴年马月恐怕都还赚不了钱呢?难怪郭老板的弟弟郭令海要说我不像商人。

反正我是姓庄的,干脆就装着没感觉。也许我傻人有傻福,客户非常满意,打电话来感谢我,而且该付的钱也都付了给我们。

总部开发的直膨风冷热泵机组,卖到河南去立刻就水土不服了。请教总部,答复是你们自己处理。大家都没有了主意,脑力激荡的结果是荡出了约克同事彼得弗利搭帐篷测风冷热泵的方法。于是我把展厅后面的办公室隔成两间,做好保温,一间放室外机,另一间放室内机。我们买了两台市场上公认制热效果最好的壁挂机做对比,开始匹配毛细管和每天24小时做劣工况实验。室外机作为蒸发器,出风温度比外气温度低好几度,所以室外机房间的温度会持续下降。加强房间保温,我们可以把室外侧温度降到零下12度摄氏度,同时加湿可增加蒸发器结霜程度。

一个土实验室不够,我们就搞两个,人手不够我们就从生产部召集志愿军。这样生产部员工也有机会接触到技术了。为什么总部开发的产品在河南会水土不服呢?因为这些产品只是在实验室短暂测试标准工况7度摄氏度和恶劣工况零下7度摄氏度的运行效果就了事。这些产品卖到西欧没问题,但是卖到更寒冷的河南就吃不消了。         对手的产品基本上都是和总部一样测试的,因此我们在土实验室长时期做实验的产品在恶劣工况运行的性能更有保证。这样我们就逐渐在市场上立足。接着,我们开始深入了解总部产品的局限性,并且快速地进行改良,销售人员和经销商的信心也就建立了起来。 


北上武汉

汉特是原约克国际的总裁,1993年奥维尔工业要收购麦克维尔(McQuay),老刘最放心不下的是几千号白皮肤的员工接受不了黄皮肤领导的管理,于是就一直在物色一位白皮肤的姜太公来当麦克维尔总裁,他就是汉特。汉特是旅美的英国人,他始终认为英国的没落归咎于它在实行社会主义思想,而美国的兴盛正是因为它那浓厚的资本主义气息。他认为正是这个资本主义的气息激发了美国人的积极性。

第一次见面,我就直接告诉他,我不认同他的观点,而且我是一个思想简单的社会主义分子。我认为英国失去了日不落殖民地的廉价资源和附加市场才是它没落的原因。往后每次见面他总是要取笑我这个社会主义分子。

然而,这一回他看上的却偏偏是我的这一个特点,他和老刘一同到深圳来,要求我把武汉工厂也管起来。为什么会风水轮流转呢?并不是汉特改变了观点,当然更不是因为我改变了。原因是几年前,我排除集团领导层的反对,坚持与工会领导友善的作风,改变了约克吉隆坡工厂的风气,于是解决了美国人多年解决不了的劳资纠纷,这是我的战绩。

到中国后,丰隆集团同时期到中国来开办的几家工厂,又只有我们深圳的工厂是上轨道而且盈利的。所以汉特和老刘都必须肯定在某些领域,我这一套思想简单的社会主义思维确实是挺实用的,而他们认为武汉工厂正是属于这种领域。 我们简单的思想和管理终于不但得到员工的认同,还得到了东西方领导的认同。

汉特肯定不敢跟我这个土八路说:“我叫我老祖母去干”,因为他知道他老祖母干不过我!