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你的目标是什么?

一个偶然的机会,我认识了丰隆纸箱厂的总经理黄大为。他原来是丰隆总部的会计师,丰隆在80年代末收购奥维尔集团的审计过程有他的参与。奥维尔简单的文化对他触动颇深,影响他选择毛遂自荐去管理工厂。看了我们的白板,黄大为说:“这个倒排流程追踪的概念不错,但是目标似乎太模糊了,你的生产目标到底是什么呢?” 我回答不出来。应付交货?那不是目标。我一直沿用克雷遗留下来的制度,被动地应付交货,从来没有想过生产的目标是什么?每周干部会议上,每个部门依然在汇报:“钣金线生产率200元/人时,热交线生产率250元/人时,铜管线生产率150元/人时,组装线生产率300元/人时……”这应该是生产目标,目标怎么那么多呢? 黄大为问:“你看过高德拉特(Goldratt)的《目标》(The Goal)吗?" 惭愧得很,我没听说过! 黄大为说:“你的目标只能是组装线的生产率而已,其它制造岗位的生产率计算有何意义呢?只能是添乱吧了!如果组装线效率低而钣金线效率高,那是什么局面呢?钣金半成品组装不出去,于是就堆积如山了。” 我感到耳根发烫,我们车间的钣金件难道不是堆积如山吗?我竟然还学美国人设一个蝴蝶人(butterfly man)的岗位,专门负责整理钣金半成品呢!确实我这个不懂业务的书生给美国佬误导了!

工厂的目标是全员致力于组装线快速下线

我向黄大为借《目标》看。我明白了工厂的目标是组装线快速下线,其它制造线则针对组装线短期所需生产,尽量不生产后来才需要组装的半成品。表面上看,制造线批量生产,包括后来才要的半成品,生产效率会提高,但是提高制造线的生产效率有啥用?反而是制造问题而已。它造成半成品库存过高,除了占用空间和资金,还占用急需组装用的半成品的制造时间。 提早批量制造后来才要的半成品,唯一理由是害怕制造来不及。但是害怕制造来不及不如操心组装来不及,因为组装下线的才是工厂的产值。 重申,每一条生产线都考核生产率肯定是天大的错误,为了提高本工位的生产率,钣金线、热交线、铜管线、喷涂线等都拼命生产半成品,这难道不是我们工厂车间堆满半成品的原因吗? 为什么克雷不控制半成品而叫我去找厂地呢?恐怕原因只有一个了,因为他和我一样不懂业务!原来老美和我都是脓包,差别是他是自我感觉良好的脓包,我则是自知狗屁不通的脓包。孙子的说法是“不知三军之事而谋三军之政三军疑矣”。

工厂的问题就是自己制造出来的无用功

工厂的问题都是自己制造出来的,总经理是元凶,员工是帮凶。所制造出来的问题叫做无用功。常见的无用功有搬运、走动、寻找、等待、停滞、错误、返工、更改、讨论、浪费、更改计划…… 总经理没有胆量决定“首先专注提高组装线的效率”是带头制造大量的无用功,这是好谋而寡断: 把组装流程压缩在流水线上可以避免搬运、走动、停滞和等待等无用功,这是勇敢和果断的体现; 没胆上流水线就是制造搬运、走动停滞和等待等无用功;任由员工把操作空间扩大更是增加上述无用功的幅度,这是色厉而胆薄,好谋而寡断的体现; 没有规划和严格要求半成品、工具、紧固件的摆放是制造走动、寻找、停滞、等待、二次搬运等无用功,这是将弱不严,教导不明的体现; 不严格要求做好5S是在车间里制造障碍,于是制造寻找、走动、停滞、等待、二次搬运、错误等无用功; 没有控制半成品的生命周期是浪费时间制造车间不需要的东西,这是和5S的原则背道而驰的,必然制造比不做好5S更多的无用功,上述两点是吏卒无常,陈兵纵横的体现。

工程师和工厂管理到底有多大关系呢?

在约克工厂的两年里,我努力地提高生产效率,但是由于对业务的理解不充分,直到我离开吉隆坡到深圳之前,我仍然无法达到郭老板的要求。这是因为学艺不精,目标不清,无勇无谋所致。

92年年中,隔壁厂的总经理老何带了五位年轻人到深圳去创办深圳奥维尔工厂(深圳麦克维尔的前身)。没多久,集团董事经理老刘退休,于是老何就忙着接班而把创办深圳工厂的工作丢给那五位年轻人,后来老何又找了一位退伍少校去支援。 到了93年年中,总部传出来的消息是深圳工厂乱成一锅粥,快不行了,我于是请缨到深圳去。我向老刘推荐黄大为接棒。老刘说:“你能给我找一位专业工程师吗?” 我说:“工程师和工厂管理到底有多大关系呢?黄大为的纸箱厂是索尼(Sony)的供应商,他学习了许多索尼工厂管理的细节他肯定可以管好工厂。而且他的工厂管理知识不但对约克工厂有用, 而且对整个奥维尔集团都是难得的知识。” 老刘还是坚持要专业工程师,所以我只好浇他冷水:“你找的老符、老何、老洪和我,没有半个是专业工程师,叫我这个土八路去哪里找呢?我认为你不应该只看黄大为是做纸箱的,应该看他的志向呀!”

关键是志向不是纸箱

约克在黄大为手上真正走上正轨,销售额连年递增,到了第三年就从原来的1500万美元翻倍到3500万美元,更切题的是生产空间还是原来的六千多平米。

这是如何做到的呢?首先他目标明确,那就是专注于组装线的效率。他把庞然大物的空调箱摆在流水线上作业,排除搬运、走动和等待等无用功,这是美国约克从来不敢尝试的。然后他利用白板严格把半成品控制在两天以内。他严格要求各个岗位的负责人必须严格遵守白板上的完工时间,不得有误!于是各个上游部门在小批量操作的压力下不得不提升操作水平。 因为半成品控制在两天以内,所以除了组装线和设备附近,车间其它地方基本上看不到半成品,大部分的半成品是组装线上正在组装的产品,车间的空间于是腾出来了。其实,车间本来就是空的,是我们做无用功制造不需要的半成品把空间挤满了。工厂的效率低也是因为我们做无用功把操作搞复杂了,还要做无用功去找厂地呢!这个说来简单的操作,其实是绝大部分管理者没有足够认识,更是没有胆量去尝试的,包括当年的我在内。我重复,这叫做色厉而胆薄,好谋而寡断,为将之过,不可不察。

当真只有工程师才是专业人才吗?不说生产管理跟工程师的科班训练没有关联,便是研发也未必。凑巧得很,我所认识的几位生产管理高手竟然都是和黄大为一样财务出身的。我认为这和财务人员的量化和细腻操作有关。说到研发,我嫌科班工程师普遍过于刻板,而且缺乏回归基本原理的科研训练。