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管理者最需要管理

我在前面提过,工厂的问题都是自己制造出来的,总经理是元凶,员工只是帮凶而已,所制造出来的问题叫做无用功,所以管理者的生产力最需要考核。提出这个概念的是管理学大师杜拉克(Peter Drucker)。

他的原话是这样的:“一般上大家所理解的生产力是平均每位劳工每小时的产出,这种机械论前提下所定义的生产力是最含糊笼统而不恰当的。在18世纪,经济学家以为人力是唯一的生产资源,手工是唯一的生产手段,这 就是机械论的前提。在现代经济里头,生产力的提高绝对不可能是依靠体力来达成的,相反的,它必须是依靠排除体力活,而以其它要素来取代体力活去达成的。一个这样的要素就是设备或机器的力量。其实还有一个的要 素是直到最近才被重视的,那就是知识。三个世纪的社会经济进化,提高生产力的要素从体力活转变成知识活,例如经理人、技术人员和专业人员。其实规划和设计设备只不过是以智力取代体力活,而达到提高生产力的一种 方法而已,另一种同等重要的方法是直接把倚重劳力的工作性质改变成倚重理论分析和概念分析的性质。这种提高生产力的途径必然要从知识工作者,特别是管理者中去发掘。比如流程组合(process mix)对提高生产 力的影响是挺大的。哪种方式更有生产力?是自行生产配件还是外购?是自行组装还是找厂家代工(OEM)?是建立销售网络还是把产品直接卖给批发商?哪一种操作方式对企业最有利?通过哪一种方式最能充分发挥企业的特点、 知识、能力、经验和声誉来创造生产力?”

最有务虚倾向的是知识工作者

一线员工的工作性质本来就是务实的,所以再务虚还是务实的成分多。然而,知识工作者的工作性质却是务虚的,如果再务虚那就没有实质了,结果是制造大量的无用功。最典型的务虚知识工作者是不懂业务偏又自我感觉良好的的管理者。他们会做的就是表面功夫而把实质的工作丢给下属去折腾。 结果是把实质工作往下推成为企业的风气,直到无人可推卸责任的阶层为止。所以管理者最需要管理,管理者管不好,要吗就放弃他,要吗你就自己放弃吧!

管理者放牛还会形成周旋的风气,这种风气也叫作官僚作风。这时,周旋务虚不犯错就是本事,务实则多做多错,成为代罪羊。管理就是风气,风气污染了什么都是虚的假的!这不是理想主义而是务实主义。

操作是具体而不是抽象的,是技能不是理论。就像打比赛,把自己当作观众,评头论足容易,上场去打赢球难。操作又如画画,画神画鬼容易,画狗画猫难;抽象地高谈阔论容易,具体地提一个可行方案难;抽象的言论不如一个具体的执行。抽象的言论就是讲故事,假如操作者懂得业务,有技能,他不需要讲故事,思想简单地执行就是了。

丰隆集团郭老板对总经理的管理是季度策略计划会议(QSBM),以财务报表为主轴,总经理必须按照既定格式详细地考古、前瞻和提出具体计划。如果总经理不看仪表盘开车,报告是抽象的或是只有考古而已,那明显是不合格的。

不知三军之事不能谋三军之政

不单只操作者要懂得业务,考核者也必须懂得业务,不然就只好乖乖地听故事。丰隆集团旗下有数百家企业,涉猎多种行业,郭老板怎么可能有那么多操作知识呢?简单的逻辑是,可以不知其然,但知其所以然;同时可以向人工智能(artificial intelligent)电脑一样,在考核过程中持续学习。我认为丰隆集团的成功是郭老板确实能做到上述两点。

奥维尔集团董事经理老刘认为财务是总经理的工作,财务经理只是协助整理报表而已,这和绝大多数总经理把财务直接丢给财务经理的作法迥异。总经理对公司财务状况必须做到心里有数,随时随地必须能说出截至当时的订单、剩余订单(back log)、销售额、毛利和税前利润,他要求毛利:开销:税前利润=2:1:1,简称211。他还要求总经理每个月深入一个部门的业务,循环不绝。 经理的考核也是以财务报表为主轴的考古、前瞻和行动计划。不过这只是必需的,而不是充分的条件。我的做法是在了解公司订单、交货和财务状况的前提下,天天到现场和各个部门去串,具体追踪业务进展实况。从中拼凑企业现状的总图,了解自身的强弱以及现实的机会和危机,当然也从讨论中了解经理的状态并互相学习。特别是对知识工作者,最忌讳的是放牛,因为你不但会培养放牛的风气而且还制造一群傲慢的官僚。他们自我感觉良好,但是事实上却只会周旋和讲故事而已。

周旋不是担当

克雷能接受张经理讲故事而且认为他敢担当,勇于承担三个部门的 责任,所以绝对是不可多得的人才。克雷应该知道张经理和钣金线线长张田福不咬弦,他的判断是那是因为员工的素质差。香港皇后大道的空调箱累累打坏风机,克雷放手让张经理处理,张经理放手让左工去现场处理。左工从香港回来写了个报告,认为是意大利尼克特拉(Nicotra)风机的问题。 皇后大道的风机还是平均每个月继续打坏一台,香港约克坚持要张经理自己去现场,回来写报告也认定是尼古特拉(Nicotra)风机的问题。关键是没人正视仍然悬着的问题。

我接任后和张经理探讨这个悬着的问题,张经理认定那是风机的问题,理由是Nicotra风机的叶片是铆接的。我的业务知识不足以争论,只好硬着头皮自己到现场去了解实情。我实在不懂业务,所以只好拜菩萨,我打听到隔壁的纪工原来是在开利空调搞服务的,于是就认定了这尊菩萨。纪工了解了情况后设计了一个现场检查的表格,准备与我和质保部主管小陈现 场检查每一台风机的运行状态。在出发前,我逼使供应商派一个能拍板的高层参与现场检查。 一到香港,香港约克的服务部经理胡工就告诉我们:“我始终认为是因为电机底座太小,而且设计不合理所造成的问题。我和工厂的来人都不知说过多少遍了,但是他们就是听不进去。他们总是说,电机底座已经用了许多年,从来没有问题,所以他们认定是风机的问题。”

景福工程公司(Young's Engineering)只给我们从傍晚7时到第二天清晨7时的时间检查风柜。由于大厦中有好几家国际金融机构在夜里跟踪美国股市、汇市和期货,所以我们只能在同一个时间段停止运行一到两台风柜(香港人把空调箱叫风柜)进行检查。这个看似艰巨的工作,在检查十多台风柜后就完成了。 普遍皮带盘有偏差和电机底座有移位的现象,造成风机的抖动。胡工的判断是正确的,我们的电机底座实在是太小而且设计也太复杂了,可移动部件太多!这个工程静压和风量都大,电机转速快,所以运行一段时间后,电机底座就开始挪动,然后恶性循环到皮带盘移位和风机抖动。接纳胡工改大电机底座的方案,问题就解决了。 不久张经理离职,我亲自和几位土八路工程师把复杂的电机底座改简单了,设计概念是直接用槽钢底座作为导轨,把原来的三块板结构改为一块。结果是既降低成本,又不制造质量问题和无用功。原来设备和人一样,复杂了就会制造无用功!无论如何约克早已决定不再买“马来鸡”,我们虽然解决了皇后大道的问题,但是我这个只有激情而不懂业务的总经理并无法赢回香港人的信心。 销售人员也一样需要管理的。一天销售人员告诉我,你做的空调箱是平行四边形的,段连接的缝隙奇大无比,而且检修门都无法关上。我到现场去看,原来是地台不平整所造成的。但是业务人员不懂空调业务,没监督工程公司保证地台的平整度,任由工程公司折腾,反而把责任推给工厂!这是放牛的结果。

谁的素质不行?

1993年创办深圳麦克维尔工厂的宿舍管理经验是管理者最需要管理的典型案例。要搬进宿舍的一个月之前,我要求行政部经理给我制定一个宿舍管理制度。行政部经理给我列了二、三十条,员工如何做错,行政部如何处罚的条规。典型的例子是,小便不冲水处罚五元,大便不冲水处罚十元,乱钉墙壁处罚十元。我问行政部经理:“你该做什么呢?”  经理听不明白。我继续问:“假如停水了,我大便没冲水,你怎么处罚我呢?” 经理傻眼了,他肯定从来没有听说过经理处罚领导的事。他更是没见过像我这样没有风范的领导吧? 我叫经理认真思考他自己该做什么,而不是员工该做什么,想通了来找我。  经理没有找我,我猜想他没有责任的观念,而他心中只有权力的概念而已。可是在我的字典里管理却只有责任和任务,在执行任务的时候,你有职权,在没有执行任务的时候,人人平等。为了要顺畅地完成责任,操作人就要编写“标准操作程序”,由下而上立法。这就是企业的法制。

企业不需要管人的条规,否则行政部和管理层就立刻变成特权阶级。领导在责任是创造价值,不创造价值而又有权力管人的特殊阶层叫做官僚,我喜欢把他们叫做太监。 迁入新宿舍的前一天,我问行政部经理:“厕所里头是否准备了大水桶和水瓢,以便停水时急用? 你是否有统一给员工钉一些挂衣服的钩子?你是否到处有准备了垃圾箱?”

  要先管好自己才能管好别人

 经理不能回答,满脸委屈的,显然是在说“你又没叫我做?”  我命令他立刻去处理这些他分内的小事,我补充了一句:“身为领导人,你必须首先管好你自己。不首先做好自己分内的工作,却还气壮理直去管别人是太监。我不要宦官为患。” 接着我出差去,回来时,行政部经理已经辞职不干了。他肯定是怕了我这个思想怪诞,行为不可理喻的领导吧? 其实我更害怕与他共事呢? 我乘机精兵简政,去除行政部经理的职位。这么一来,宿舍管理的责任就落在总务肩上了。 说得准确一点,大家都认为权力是落在总务的手中并非肩上。 我死性不改,又叫总务制定宿舍管理制度。总务制定了和行政部经理的杰作一模一样的二、三十条员工如何做错,行政部如何处罚的条规。他的理由是员工的农民意识重,中国人素质差,没有规矩不成方圆!我突然发觉总务长得和行政经理实在是太相似了。我把处罚员工的条规扔掉,叫总务立刻去买水桶、钉挂衣架、做垃圾箱等。 我高声地强调:“宿舍环境不整洁,行政部要负80%的责任,因为你们是领工资来做这项工作的,员工只要负20%的责任而以。你用100%的精力去管理负20%责任的人,而完全放任那应该负80%责任的人,这难道不是本末倒置吗? 何况那肩负80%责任的人是你自己呢?这难道不荒唐吗?” 总务突然冒出一句话来:“要准备痰盂吗?”他的理由是员工的农民意识很重,素质差!这到底和农民意识有什么关系呢? 当然没有!知道为什么我这么肯定吗? 因为后来行政部总务的职务被简化了,而负责宿舍清洁的正是一位农民。农民的心态好,所以完成任务不是问题。 随时随地吐痰或随手扔垃圾,当真跟农民意识扯得上关系吗? 世界杯足球赛的球星,难道不也是经常在球场上随地吐痰吗? 我就亲眼见过香港一家上市公司的财务总监在武汉的市区里随手扔掉手中的烟蒂。为什么他在香港不会做的事,在国内自自然然地就做了呢? 不是因为农民意识,而是随手扔烟蒂是当时国内的大环境。为什么会有这样的大环境呢?因为许多领导和中产阶级新贵不以身作则而以身作贼! 我要总务以身作则,不随地吐痰,引领风气。 “我肯定没有问题!”总务说:“关键是这是中国人几千年的陋习呀!”

其实中国人真正的陋习不是随地吐痰,也不是农民意识,而是成了中产阶级新贵后就变成过了河的第十只小猪。嘴巴上挂着的就是中国人素质差,就差一点没学麦克杰克孙(Michael Jackson)把皮肤漂白而已。这些人的素质实在不咋样!你听说过十只小猪过河的故事吗? 过了河,猪领导数猪,数来数去就是少了一只。原来猪领导总是数漏了自己。 总务尝试按照我的思路去做,第二个月又过去了,厕所的备用水经常还是干的;垃圾箱并没有做好;挂衣钩也没有整改。明显地,总务对我的思路还是一知半解,而且执行起来三心两意。

总务也认为我无法理喻:“用你的方法管理,管理者缺乏威严,员工是不会怕的。”我真不明白,要员工害怕干嘛? 争论是读书人的强项,却是我所烦厌,烦了就要发火。总务什么都不怕,就怕我发火,为什么呢? 因为在他心目中,我有权力呀!原来有权力的人生气是非常神气而且神奇的事情!终于总务也辞职不干了。这两位行政部的管理者能不管吗? 总务走后我尝试用一位没有任何管理经验的女老师当总务。女老师的思想也不简单,但是因为没有任何倚老卖老的经验,所以就乖乖地听我的吩咐,把总务分内的工作认真做好。于是厕所不缺水了,垃圾箱在钣金线的协助下做好了,蚊帐挂了起来,灭蚊子、除苍蝇、杀老鼠的工作也一一完成。从挂蚊帐到灭老鼠的工作,都是总务在我的安排下请宿舍委员会发动员工协助完成的。后来,女总务离职后接任的农民工把任务完成得更好。

 一个月后,在不知不觉中,整个维持环境清洁的风气也树立起来了。就这么样,开始我还经常随手捡一些扔在地上的垃圾,一两个月后,我们的员工已经不随地扔垃圾了。扔垃圾的只有外来的客人,一般上,员工看了也会随手捡起来。  半年后,我们厂区的整洁是平湖镇的骄傲。深圳市领导来参观时,不论是镇里或乡里的领导,都不会忘记带他们来参观我们工厂,而且总是重点参观我们的宿舍。为什么呢?原来是要展示平湖镇的文明管理。我们没有管人的条规,但是我们的宿舍管理成为了平湖镇的典范;被行政部视为素质差的员工成为了文明的典范。后来,深圳市的机关还派人来学习呢?

知识工作者的最终考核是他的战绩

知识工作者的最终考核是他的战绩,这也是为什么我出任总经理时成为大笑话的原因,因为我没有战绩。七年后,大笑话变成假专家了!这时丰隆总部人事部总经理对我的态度比谁都好,为什么呢?应该是为当年的笑话感到内疚吧? 现在回过头来看,黄大为当了一家大企业的总裁,老梁是约克国际的副总裁和亚太区总裁,范工当了开利空调的厂长。我这个土八路也成功创办了麦克维尔和天加空调。话说回来,前几年三进三退断断续续地参与南京平欧空调的操作,业绩不咋样,我的战绩就显然倒退了。 无论如何,当你用简单的心境,排除心魔去总结,你会发现老天爷的安排总是最好的。正是因为离开天加,我涉猎了一点宏观经济,正因为在平欧三进三出,我在这几年里能够参与321计划,专心钻研除湿机制和热泵技术。

姑且不论后来者经营的功劳,创办两个年销售额十多到几十亿元的企业,在商场上其实只是两个不大不小的平台而已,从资本市场和国家经济的角度看更是沧海一粟!但是科技的突破就不一样了,企业随时可以被后来者居上而不影响国家经济,但是超前的科技是国家的核心竞争力。遗憾的是有平台即使没有科技还是专家,没有平台而有科技则什么都不是。不过话说回来,一切的安排还是最好的,花点时间重新建一个创新的平台就是了,有的事不得不急,但是有的是急不得的。